三分快3官网-三分快3-和田新闻
点击关闭

技术服务-理由是:腾讯不具备做TO B的基因

墨西哥大毒枭之子

對於這個質疑,騰訊CSIG的掌舵人湯道生曾回應:「如果你相信基因,就會相信進化。騰訊恰恰是一個能夠不斷進化的組織。騰訊也曾不會做遊戲、做視頻、做新聞、做音樂,現在多個方面都是領先。」

《孫子兵法》雲:故上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。如果騰訊孤注一擲的去搞微視,這無異於是下策「攻城」。而且是一種簡單的跟隨戰略,面臨的難度十分巨大。

競爭理論告訴我們,市場的新進入者要麼採取價格戰,要麼打造差異化的產品。「優勢為先」的戰略更容易打造出差異化的產品,這也是許多後來居上者共同的戰略。

「如果做內容,短視頻一定要做。內部平台如騰訊視頻開始做短視頻,增長非常快;我們看到的數據,有非常多的用戶在騰訊新聞上瀏覽短視頻。 原有的內容平台自己擁抱短視頻,把短視頻內容建設作為自己很重要的一部分進行調整。」

如何具備TO B基因?騰訊930變革的另一大看點是CSIG的成立,這被認為是騰訊從一家TO C的公司向TO B的公司轉型,全面擁抱產業互聯網。

無論是否孤注一擲的搞獨立短視頻APP,還是搞一個短視頻生態平台,其本質目的都是為了滿足平台上用戶獲取短視頻的需求。騰訊PCG希望藉助全新的戰略去滿足用戶需求,這既節省資源,又可彎道超車,何樂而不為呢?

在騰訊人看來,前台解決問題和後台解決問題都關係不大,因為在做C端產品的時候,用戶從來都不需要技術人員跑到他們面前解決問題,但是很多B端客戶認為「人在現場更安心」。

他說:「PCG 要用戶驅動而不是競爭驅動,永遠看用戶需要什麼,市場趨勢是什麼地方,做任何事情都是以這個出發點做。」

根據專訪內容,磐石之心總結出PCG在短視頻行業的戰略是:搭建短視頻生態和打造獨立短視頻APP「兩條腿走路「。

企業唯一不變的是變化基業長青的企業總是在不斷變革中經營,對於企業來說唯一的不變就是變化,最可怕的不是變化,而是不變。柯達、諾基亞、摩托羅拉等企業的興衰史,都印證了這一點。

如何應對來自短視頻的競爭?

第二,一直做社交、娛樂和內容的騰訊,能否改變其TO C基因,生長出TO B的基因,從擁抱產業互聯網的機會,這正是CSIG的重任。

這個戰略也是外界提出疑問最多的,理由是:騰訊不具備做TO B的基因!

作為騰訊TO B戰略的統一對外窗口,整合內部一切資源,幫助企業建立與用戶的連接、線上與線下的連接。

騰訊930變革是其成立以來的第三次組織架構調整,第一次是為了實現從社交向內容、遊戲的轉型;第二次是為了擁抱移動互聯網,前兩次轉型都讓騰訊把握住了時代的機遇,拿到了那個時代的「船票」。

在產業互聯網時代,騰訊再次轉身,僅用一年時間便在面向5G時代的內容和產業互聯網方面確立屬於自己的獨特戰略。

2018年底,騰訊雲和微信聯合打造了「小程序·雲開發」解決方案;CSIG還承擔了企業微信的推廣和銷售;利用微信小程序幫零售客戶打造智慧零售解決方案……

顯然,任宇昕掌舵PCG之後為騰訊在短視頻領域制定了清晰戰略方向:打造一個以騰訊視頻、騰訊新聞為入口的短視頻生態,再配合獨立的微視APP,為5G時代的短視頻需求做充分準備。

「戰略最終是選擇並用好自己本身的優勢並加以延展,這是我們在走的路。」湯道生說。

這就是TO C思維和TO B思維的矛盾。這個政務雲的故障最後還是騰訊雲的技術團隊給出了更好的解決方案,並收到了客戶的感謝信。這次服務客戶的經歷,讓「不懂套路」的騰訊人吃了點面子上的虧,但收穫了不同於友商的全新TO B打法:好的解決方案不需要套路。

這也誕生了大家耳熟能詳的「一部手機游雲南」「粵省事小程序」等經典TO B項目。

湯道生意識到騰訊做TO B業務有兩大核心競爭力:其一,多年的互聯網技術積累,讓騰訊在通訊、AI、安全與大數據等核心技術方面領先行業;其二,C2B戰略,騰訊擁有基於微信小程序、支付、掃碼等服務終端用戶能力,比任何對手都有實力接觸C端用戶。

如今,騰訊CSIG所在的雲計算、人工智能、萬物互聯市場也處在爆發的前夜,處在大風口之上,就像2012年的手機市場那樣。

而且在湯道生的牽頭下,騰訊成立了技術委員會來加強技術共享和協同,並設立「開源協同」和「自研上雲」項目組來推動公司技術的整合、公司產品的開源與雲端化。這意味着騰訊「中台」戰略的確立,可以更高效的調用公司內部的資源,直面B端客戶。

由於2019年是5G元年,當前的產業互聯網市場只能算剛剛起步,這對於騰訊CSIG來說,有足夠的時間去改變自己的TO C基因,也有足夠的機會去學習TO B市場的打法。

雖然湯道生一直在採訪中強調「不讓團隊背負太多的營收壓力」,但是營收數字卻是檢驗騰訊CSIG「優勢為先」戰略是否正確的最好標準。

文 | 磐石之心  編輯 | 金秋

顯然,產業互聯網戰略,讓騰訊徹底推倒了內部的牆,產生了極大的協同效應。

其次,努力學習TO B思維。CSIG有一大批員工是從之前做QQ、安全、瀏覽器的SNG、MIG部門調整過來的。對於之前做社交、工具等產品的騰訊人來說,他們腦子裡更多是TO C思維,在服務B端客戶的時候也吃過虧。

在騰訊轉型的一年裡,外界主要有兩個疑問:第一,隸屬於PCG部門的「微視」能否把握住短視頻的機會,騰訊如何應對來自短視頻的競爭;

企業做戰略調整,不可能一蹴而就,更不可能在短短一年內就圓滿完成任務。如果這家轉型的企業不是大名鼎鼎的騰訊,或許外界的質疑不會如此猛烈,對轉型速度和質量的要求不會如此苛刻。

企業變革必然是道阻且長,既急不來,也容不得半點鬆懈。這一年,我們已經看到了騰訊的顯著變化,也有理由期待更多。

可是仍有很多人信誓旦旦地認為騰訊的基因里寫滿TO C,所以在產業互聯網上難以成功。

湯道生甚至和微信的張小龍開玩笑「我給你打工的」,這個玩笑背後則是CSIG和張小龍的WXG的深度協作。

這種以生態戰替代單兵作戰的思維,讓騰訊短視頻戰略難題迎刃而解。這就是所謂的「上兵伐謀」。而這個謀略的誕生,則源自於任宇昕所提出的「用戶驅動文化」:競爭驅動,只會讓企業成為追趕者、跟隨者;而用戶驅動才能產生創新,才能實現真正的超越和引領。

來源:磐石之心一年前(2018 年9月30日),騰訊宣布第三次組織架構調整,新組建了PCG(平台與內容事業群)和CSIG(雲與智慧產業事業群)兩個BG(以下稱「騰訊930變革」)。騰訊希望藉助這次組織架構的調整,實現夯實消費互聯網,擁抱產業互聯網的長遠戰略目標。

除了騰訊視頻、騰訊新聞等流量平台集體增加短視頻內容外,任宇昕還堅定地表示:「接手了以後帶着團隊復盤討論,還是覺得短視頻這個領域一定要進入的,微視產品還是要做。」

於是,騰訊CSIG的戰略就變得十分清晰:

比如,華為從做運營商業務再到做手機、PC等消費者業務,也先是利用其在通信行業積累的通信技術,先把手機的信號做得比對手好,獲得了一定知名度。接着,又加大技術研發力度,打造自己的芯片、軟件,最終實現接近軟硬一體化的目標,構建強大的競爭壁壘。

據騰訊2018年年報,騰訊雲服務收入達到91億元,增速超過100%,連續4年保持三位數以上增長。騰訊產業互聯網項目也在金融、零售、交通、文旅、醫療、智慧城市、政務等幾個重要市場遍地開花。9月25日,騰訊雲以2.985億元再次中標「一部手機游雲南」的全域旅遊智慧工程,這也是智慧文旅項目的最大訂單。

在930變革一周年的專訪中,湯道生全面展現了騰訊從TO C基因向TO B基因轉變的過程,也回答了外界的多個疑問。

還有一次,一個政務雲項目出了故障,騰訊雲第一時間響應客戶反饋,並在內部組織多個團隊解決問題,但是在項目現場只去了一兩個人。而友商則是一大波人都在現場。客戶對此很有意見,認為騰訊不夠重視。

當清晰的戰略制定之後,戰術就可以有條不紊地推進了。首先,打通騰訊內部壁壘,調動全公司資源為B端客戶服務。

轉型並非一蹴而就,也不會一番風順。湯道生在專訪中坦言,騰訊CSIG的內部流程還可以更加完善,現在仍有一些不滿意的地方。面對TO B市場,還缺少大量人才,比如,做企業服務的、了解行業需求的系統架構師、好的銷售、好的研發等。

任宇昕採取的迂迴戰術則不然。依靠騰訊新聞、騰訊視頻兩大核心優勢業務作為入口,搭建短視頻生態,同時搭配獨立短視頻平台——微視APP,讓每個平台產生的短視頻內容都可以被騰訊平台上的更多用戶看到。

正如任宇昕在回答關於騰訊組織能力的特點時所說:騰訊是具有自我修正和進化能力很強的組織。或許TO C和TO B都不是騰訊的基因,「快速修正和進化」才是騰訊真正的DNA。

為此,騰訊CSIG內部甚至還傳出「放下我的膝蓋」「醒酒藥指南」等相關服務禮儀的培訓,以全面適應產業互聯網客戶需要。

湯道生在採訪中說:「團隊對於To B 業務的玩法,怎麼去平衡也越來越有經驗,越來越能掌握到。」

比如,在服務一個政務項目的時候,面對客戶複雜的流程設計,騰訊人的產品經理思維不自覺地就上崗了,竟然建議客戶改一改流程。還好TO B的思維及時歸位,費了200多人的人力和巨大的精力,幫客戶搞定了需求。

從不斷迭代產品,讓用戶感受到極致體驗的「挑刺」思維,轉換為「一切以客戶為中心」的TO B思維,再到打造出屬於自己的TO B方法,這都需要不斷地學習、摸索和嘗試。

無論是TO B,還是TO G,最終還是落到為消費者服務。所以騰訊擁有比任何同行都強大的降低企業連接用戶門檻,打通線上與線下的兩個世界,提高經營效率的實力。

本文首發於微信公眾號:磐石之心。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

在「騰訊930變革」中,騰訊首席運營官任宇昕被任命為PCG的負責人,統領這個包含了QQ、快報、微視、騰訊視頻、騰訊影業、騰訊動漫、騰訊新聞和體育的龐大內容事業群。任宇昕在接受採訪時說,930變革一年來,他80%的精力都花在了PCG上。

無數企業發展史都充分證明,用基因論判斷企業未來是愚蠢的。諾基亞最早是做橡膠的,典型的TO B生意,但成就它的卻是手機;華為是為運營商做通訊設備的,如今面向消費者(TO C)的業務營收已經佔比超過60%;IBM開始是做個人PC的,後來卻放棄PC業務轉型IT和諮詢……

那麼,騰訊變革的短短一年,能否給出這兩個問題的答案呢?

在一周年的媒體專訪中,被問得最多的問題是:騰訊如何應對短視頻的競爭?特別是如何化解微視面臨的競爭?但任宇昕並未直接回答。

今日关键词:互联网之光博览会